中國母嬰新零售探索
讀懂卡布MFM模式

當前,母嬰渠道零售正經歷過去十年最困難的一年,迅速到來的諸多變化讓大多數門店無力應對,在摸索中尋找新零售模式,做了很多努力,但成效卻不明顯。

可以看到,母嬰產業依然是一個朝陽產業,未來的空間很大,只是模式需要變革。很多人把眼光轉向了其它行業,希望借鑒優秀的模式運營到母嬰行業,本期話題關注母嬰行業零售,我們將關注其它行業的優秀案例,以及母嬰行業新零售優秀探索者,通過他們的模式引發思考。

進入變革期的母嬰店


痛點

2019年,很多母嬰店發出感嘆,今年是過去十年里生意最難做的一年。但專業人士預估,2019年可能是未來最年最好的一年。其中含義是,未來十年母嬰店會進入變革調整期,不會像以前那樣輕松獲取高回報。那么,母嬰渠道當前到底遇到了什么問題,母嬰店有哪些痛點呢?

1、人口下滑:2018年,中國新生人口減少了200萬,2019年繼續呈現下滑趨勢,母嬰店寄希望于人口紅利驅動母嬰零售增長的希望被打破了。

2、渠道飽和:目前國內母嬰店總數超過20萬家,門店數仍在增加,按0-3歲人口5000萬左右計,平均到每個門店的消費者不到300人,終端門店逐漸飽和,競爭越來越激烈。

3、毛利下滑:過去十年,母嬰店商品的平均毛利從30%以上,逐漸下滑到現在的20%左右,門店的利潤減少,虧損的門店逐步增多。

4、過于集中:全國母嬰店僅奶粉銷售占比約50%,過度依靠一個品類存在重大風險。隨著奶粉品牌集中度提升,毛利持續下滑,而其他品類增長乏力,導致整個門店經營越來越難。

5、成本上升:在毛利下滑的同時,成本卻不斷攀升。據很多母嬰店老板反映,過去5年的經營成本增加了30%以上,并且仍在增加。

6、客流減少:進入門店買產品的人逐漸減少,即使促銷也沒有之前的效果。很多消費者被電商或微商引到了線上。

7、透支消費:為將消費者拉回到店里,母嬰店經常會舉辦各類促銷活動,雖然犧牲利潤可獲得短期的銷售額,但卻透支了消費,后面一段時間續銷售額下滑。形成了促銷沒利潤,不促銷沒客進店的惡性循環。

綜合上述母嬰店的痛點,母嬰門店應該如何應對呢?所以很多人提出,母嬰店要改變模式,應該要關注新零售模式。

中國新零售案例


跨界

說到母嬰新零售,大多數人會沒有頭緒,想到的是電商,想到其他領域。在探索新零售的潮流中,不乏新銳公司,互聯網弄潮兒,也不乏傳統企業。而在這一潮流中,良品鋪子、Costco無疑是實體零售創新轉型最佳案例。我們一起看看他們是怎么做的,是否有值得借鑒的經驗。

良品鋪子基于全渠道為核心的新零售布局,在顧客服務方面全面導入智能化服務平臺系統、全媒體交互服務體系、自動化物流倉配及快遞異常主動跟蹤、顧客心聲全流程追溯流程,讓優質服務理念落地。良品鋪子2006年成立,線下門店已經2100多家,基于此,良品鋪子在2012年啟動了電子商務,2014年良品鋪子啟動了社交電商,到現在也一直堅持認為,未來一定是通過社交的方式來獲得交易。
目前,Costco全球會員共計9430萬,其中包括5160萬付費會員和4270萬附屬會員。2018財年中會員費收入31.42億美元,創造了70%的營業利潤。2018年北美會員留存率高達90%。會員的忠誠得益于Costco「高質低價」的品牌形象。一位推崇Costco模式的硅谷華人投資人說,「在美國要買物美價廉的東西,那就去Costco,沒有別家。」

中國母嬰產業聚焦


紙尿褲新零售探索

奶粉和紙尿褲,育兒家庭兩大主要商品開支,既是剛需產品,又是快消品類,加上中國龐大的新生人口基礎,決定了它們必然是母嬰產業的焦點。

奶粉產業規模800億,在母嬰門店銷售占比50%,紙尿褲產業規模400億,在母嬰店銷售占比只有10%,通過數據看出紙尿褲的銷售渠道更分散。

奶粉是國家重點監管的品類,其銷售渠道和模式相對穩定,品牌能做的是通過營銷策略提升市場份額。而紙尿褲則不同,相對寬松的產業環境,以及較低的進入門檻,加上互聯網多元空間,讓這個傳統產業面臨了很多變數。紙尿褲品牌除了強化營銷外,還要強有力的模式。

煎熬下的紙尿褲產業


現狀

當前紙尿褲產業都遭遇了什么,讓產業上下叫苦不迭,無論是生產企業,還是銷售門店都處在煎熬狀態下,一起快速來盤點下產業現狀。

高集中度:紙尿褲產業CR10高達70%以上,CR20達到80%,產業集中度非常高,少數國際品牌掌控了市場。

品牌多:國內紙尿褲工廠上百家,品牌超過2000個,市場留給它們的是20%既80億的市場,平均每個品牌僅400萬。

產能過剩:紙尿褲產業正面臨嚴重的產能過剩,即使如此,今年還有很多紙尿褲生產線投入使用,產能過剩為消化庫存必然引發價格戰。

銷售渠道多元:母嬰店、商超百貨、電商、微商、跨境購等,紙尿褲銷售渠道多元化,中小品牌往往只能其中做一項選擇。

零售模式傳統:雖然紙尿褲在母嬰店的銷售額占比只有10%,但是80%的紙尿褲品牌都擠向這一渠道,且銷售模式雷同,沒有差異化競爭,只有拼價格。

消費忠誠度弱:相對奶粉消費重安全與營養,紙尿褲則更看重性價比與體驗,搖擺用戶非常多,大多數消費購買超過5個以上品牌。

增速放緩:過去幾年紙尿褲年均復合增長率保持在15%以上,但目前紙尿褲的滲透率已經達到了70%以上,加上新生人口連續下滑,紙尿褲消費規模增速將放緩。

綜合以上因素,加上紙尿褲已是紅海市場,競爭白熱化,傳統的零售模式必然無法突圍,唯有尋找新零售模式,形成差異化競爭,才能有機會把市場做大。

母嬰店糾結的紙尿褲


價值

既然紙尿褲這么不好做,為什么還要認真做呢?這是由紙尿褲對母嬰店重要性決定的。

剛需引流:紙尿褲是育兒家庭的剛需商品,對母嬰門店是重要的引流商品,按母嬰行業的特性來說,門店沒有奶粉和紙尿褲,不能叫母嬰店。

毛利適中:占母嬰店銷量50%的奶粉毛利持續下滑,只有20%,讓母嬰店感到了危機。而紙尿褲的毛利平均為25%,并不算低,這部分利潤對門店非常重要。

空間巨大:正是因為紙尿褲有大量的搖擺消費者,所以只要通過有效的零售模式,不僅可以快速提升紙尿褲的銷售份額,還能把大量線上的消費者引入門店,將其他銷售渠道的消費者引入到門店。

讀懂紙尿褲消費市場


需求

無論哪種銷售渠道,什么樣的零售模式,了解消費者的需求是關鍵。國內區域大,消費者特性差異較大,大致可以對紙尿褲消費者做幾類畫像。

品牌型:有一部分消費者非常認品牌,尤其是一二線城市的中產家庭,他們更多選擇國際紙尿褲品牌,基本圍繞四五個品牌挑選,這部分消費者非常難滲透,是典型的品牌消費型。

體驗型:這部分消費者更為理性,只要品質好,體驗好,不管是國產,還是進口,是不是國際大牌都不重要,最看重性價比,是最容易被影響的消費者,也是群體最廣的消費者。體驗與口碑作為第一參考。

價格型:這類消費者最看重的是價格,只要滿足了基本使用需要即可,往往是受教育水平、收入水平較低的消費者,價格作為第一參考,最愛門店低價促銷。

不管哪一類消費者,但商品消費有一點永遠是共通的,每一個消費心理都藏著一個想法,用最合適的價格買到最好的產品。

紙尿褲新零售模式探索


破局

那么,競爭白熱化的紙尿褲市場是否可以采用新零售模式呢?

當幾乎所有紙尿褲品牌還在采用傳統零售模式拼殺的時候,有一個企業打破常規,創立紙尿褲【MFM】新零售模式,從西南地區開始攻城略地,年銷售突破10億,成為紙尿褲西南王。

10億是什么樣的概念,目前國產紙尿褲企業,自產自銷達到這個規模的幾乎沒有,而10億也足以躋身中國紙尿褲市場十強。

這家企業是卡布國際,創立于2010年,短短幾年的發展,在行內享有非常高的知名度。市場已開發全國20多個省市,銷售團隊近3000人。

卡布就是中國紙尿褲新零售模式探索和破局者,一起來看看卡布MFM究竟是如何運作的,起到怎樣的成效。

卡布結合當下母嬰實體店的現狀,通過實戰總結出MFM母嬰新零售服務模式。通過微型活動(M)搭建起門店與消費者溝通的橋梁,通過現場真實、有趣的互動體驗,建立起門店與消費者的信任基礎,基于信任,積累第一批社群種子用戶,激活微社群(M),再通過社群的口碑傳播進行會員裂變(F),三者相輔相成,缺一不可。MFM模式為門店打通了線上與線下,多觸點引流,同時門店的人性化服務模式,讓消費者享受到管家式的服務,又能得到實惠,增加了門店與消費者之間的粘性。

以前的社群運營多數是通過促銷等相關利益驅動消費者,俗話說“以利相交者,利盡則散”,通過促銷能夠短時間能獲得大量的用戶,但是這已經偏離了社交的本質是基于信任,通過口碑進行分享傳播。這也是為什么很多母嬰店建立的寶媽社群都成為了“僵尸群”的原因,因為沒有信任的基礎,母嬰行業是更加相信熟人推薦的行業。

而微型活動通過線下舉辦不同主題的“媽媽班”,15-20人的小型活動,門店很容易就能與消費者建立連接,做到一對一深度溝通,了解真實的消費需求,這一點是核心,因為新零售重點不是數據,是要讀懂消費者,做好服務。

消費者與門店在社群互動交流

有信任的基礎,微社群運營才有“根”,后期通過母嬰知識、促銷禮券、社群下單、送貨上門等相關服務,加強與消費者之間的溝通,形成營銷的閉環。所以,很多母嬰店看似進店率低,但實際上銷量卻持續上漲,原本線下的購買行為已經轉移到社群下單。換而言之,現在即便你的線下經營得很好,你的會員依然很容易被別人攔截,而且不知不覺完成了線上的銷售。

消費者通過社群下單購買

社群中有了活躍的會員就能輕松實現會員裂變。而裂變的過程不是簡單地做促銷,打價格戰,而是基于消費者的高品質購物體驗,這里的高品質既包括產品,也包括平時的服務,消費者在獲得讓利時,就能主動分享給周邊的朋友,達到裂變的效果。

這就是卡布MFM母嬰新零售服務模式,簡單有效易操作,不僅幫助門店打造線下體驗式消費場景,同時打通線下與線上,構建起母嬰實體店新的運營模式。

★ 卡布MFM模式分析

卡布的模式是之所以成功,解決當前母嬰店拓客難,交流效率低,購買方式單一等痛點,通過聚焦策略,大大提升了運營效率。其中,有幾點非常值得關注。

1、拓客——人:通過微活動,把目標消費者聚集到一起,不搞大活動,精準鎖定目標客戶。

2、溝通——貨:通過微社群,以高價值的產品影響每一個消費者,建立品牌心智,培養忠實消費者,借助他們的社交圈裂變。母嬰店通過銷售紙尿褲,帶來了更多潛在消費者。

3、購買——場:目標明確,完成銷售。如良品鋪子,充分滿足消費者在購買需求滿足的最短路徑,原本線下的購買行為已經轉移到社群下單。

4、聚焦——高效率:紙尿褲的毛利較低,所以很多門店不重視。但是我們看到Costco在極低毛利的情況下快速成長,在于高效率。母嬰店的商品不在于多,比如紙尿褲品類,母嬰店和卡布合作,不僅提升了紙尿褲的銷量,而且加強了與消費者之間的鏈接和信任,從而吸引更多消費者,解決了客流減少的問題,還提升了連帶銷售。

專題總結

在各類母嬰行業活動上,新零售被經常提及,對它的理解各有差異,但將新零售模式運用到市場的卻非常少。存在幾大難點,一是有效的新零售模式非常難建立,需要非常了解渠道和消費市場;二是新零售模式往往沒有有效的參考,運作起來非常困難,對團隊的專業要求極高;三是新零售往往打破常規,需要做大量的市場教育和開拓,阻力重重,風險也非常高。

母嬰店當下的遇到的問題和痛點,必須要用新模式才能改變。卡布MFM新零售模式,除了紙尿褲能用,其它品類也能用,母嬰店可以借助這個模式,同時結合多個品牌一起運作,效率會更好。可以看出,卡布就是朝著解決門店痛點推出了MFM零售模式。

中國母嬰消費市場變化迅速,卡布MFM模式未來不一定是最全面最成功的模式,但在當下是一種可以直面解決門店痛點的模式,為整個母嬰行業起到了表率和標桿的作用。

卡布創立紙尿褲MFM零售模式,并用好這套模式,改變母嬰店紙尿褲零售困局,足以說明其深厚的內功和強大的團隊力量。

未來已來,守不住,也熬不過,下一個機會屬于創新者。

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